中国医院协会民营医院管理分会副会长余小宝此前曾表示：近年来已有2000多家民营医院破产倒闭。民营医院市场洗牌提速。当下有些仍可维持收支平衡、略有盈余的医院，也不排除投资人有脱手的想法，但有“接盘”意愿者似乎不算多。面对如此窘境，社会办医如何才能逆势突围呢？
一、科室做两个闭环，用长处促进长处
目前凡是缺乏特色、人员冗杂的医院发展最为艰难，综合医院恰恰同时符合这两个特点。缺乏诊疗特色就是和所有的医疗机构竞争，医院品牌很难树立；人员冗杂无形中增加了医院成本，抗风险能力会骤降。社会办医想要逆势突围，必须先做单病种闭环，再做科室闭环。
所谓单病种闭环，就是按照单病种的发展程度，结合医院级别，覆盖不同程度的治疗方案。这样医生可以根据患者的实际情况，给出最佳的诊疗方案建议，患者可以结合自身经济情况进行选择，避免单一诊疗导致的匹配不佳或患者流失。只要单病种闭环能成立，即能做为医院的优势病种。
所谓科室闭环，就是按照单病种的发展程度，结合会诊需要，覆盖不同专业的科室配置。医院要根据优势病种需要增加科室配置，配置科室主要是为优势病种做服务，其次是开展常规诊疗。这样医院专科特色才能成立。
很多医院想做专科特色，盲目增加不具备单病种闭环的新科室，陷入了补短板的误区，导致科室越来越多、团队越来越大，成本越来越高，最终导致人才物力分散、科室发展困难、专科建设失败。
二、运营做两个围绕，用信任解决信任
运营方法千千万，不做分类难上难。社会办医做运营要做好两个围绕，一是C端客患，二是B端渠道。所有方法无非是针对这两种，但需要注意的是如果不精准分类和匹配，很多方法会彼此矛盾、适得其反。
机构增多，人口降低，所有行业都进入到了存量客户时代。医院与其想方法增加新客患，不如把时间和精力用在老客患的服务提质上。C端以职工背后的亲属关系网和老客患为核心，设计运营模式，完善服务闭环、提高诊疗效果、锁定客患忠诚度。
传统的渠道运营是索取，新型的渠道运营是赋能。B端以差异化、进阶式的医疗机构为核心，设计运营模式，梳理赋能方案，解决渠道及背后的患者信任。在此基础上，做好分级分类，通过医联体或连锁模式，开展深入协同。
值得注意的是目前很多机构的运营方法并不合法，有些是病毒裂变的传销套路，有些是会员掩盖的低价引流，有些是合作性质的非法医托，医院一定要仔细甄别。目前医疗机构众多，发展良莠不齐。医院要根据自身情况，结合市场环境进行运营模式设计，不要头痛医头、脚痛医脚。别人都在用的方法不是方法，而是经验，用的好了也只是拉平起跑线，用的不好还有副作用。
三、院长做两个转变，用升级推动升级
90天的重复会形成稳定的习惯，而三年疫情则推动懒人经济的发展。
破局，从认知升级开始。有些院长忙于院内的工作，很少走出医院去看看外面的世界，思维和认识已经被局限在已有的环境中。在目前全球经济下行和行业竞争激烈的当下，社会办医的院长更应该走出去，跳出原有的框架，升级原有的思维，才能找到医院发展的新路子。
医院想要患者走进来，一定要让基础医疗服务走出去，开门办院，守株待兔的时代已经不在。公立医院都在推动医疗资源下沉了，有些社会办医还在等患上门，竞争力从哪里来？天上不会掉馅饼，还得撸起袖子加油干。
思维不升级找不到方向，方式不升级等不来患者。
四、管理做两个坚持，用人性影响人性
医院要做两个坚持：一是合规办院、合法行医，合情服务、合理收费；二是以职工为中心，以疗效为重点；
合规办院、合法行医是社会办医的护身符。前几天，重庆两家民营医院涉嫌骗保3.3亿元，警方共抓获嫌疑人143人。这里面全员参与，管理、医生、护理部、检验科多科室协同骗保，可惜没有用对地方，等待他们的将是法律的严惩。
相对公立医院，社会办医有提升医疗服务质量的优越性，要针对客患画像，制定分等级分层次的服务与收费标准，以满足多层次客患的健康与诊疗需求。目前，很多医院都在寻找高质量服务的自费项目，值得注意的是，基层医院及医保支付依赖较高的医院并不适合。
社会办医要以职工为中心、以疗效为重点，从而提高患者满意度。职工是医院的第一批客户，把他们服务好，他们才能传播医院的正面信息。如果医院薪资发放不到位、排班不合理、绩效不科学，最终导致职工在患者身上找到发泄出口，患者的疗效和满意度肯定会越来越差。如果职工离职，负面增多，还会影响医院后续招聘。
坚持用医者的良知解决患者的痛苦，用共情的姿态体会职工的不易，这样的医院团队会越来越稳定，患者评价也会越来越高。
五、投资做两个统筹，用价值带动价值
医院投资方面，无论是新建还是收购，投资人要做好市场需求与唯一性之间的统筹、资产配置与现金流之间的两个统筹。
近年来，医院投资回报周期逐年拉长，投资要做好深入的市场调研，拟新建区域是否有足够的人口支撑、是否有相关的产业配套，是否有便捷的交通基础，如果这些都满足那就要看是否有已在运营的医疗机构，他的运营状况如何，门诊量住院量如何，医保和自费比例分别有多少，哪些科室患者多等等；如果是收购医院，还要明确原投资人为何要出手，是否有股权纠纷，出手后计划做什么，医院是否发生过重大医疗事故且被公众悉知，债务债权、物业产权是否清晰，租赁物业期限、剩余期限、租赁条款是否完善，是整体出手还是物业出手，
原有团队技术力量如何、社会评价怎么样等等。这样才能做好新建医院的诊疗定位，而唯一性是定位中最关键的核心。医院投资，资产配置很重要，既要满足诊疗需要，又要兼顾足以支撑运营的现金流。近些年很多大型医院倒闭，根本原因都是现金流出现了问题。
不是所有的医院都能投资，投资人做好两个统筹，才能让有价值的医院变得更有价值。
