一、缺现金流，失生存能力
对于社会办医来讲，这句话同样适用。不仅仅要肩挑疫情防控重担，还需要支付工资社保、房屋租金、设备贷款等各种费用，最关键的是疫情当前，患者量急剧下降，必要时还必须停诊抗疫。现金流是考验民营医院生死存亡的第一大关。
所有行业的倒闭都一样，不是缺少单品利润，而是缺乏足以支撑运营的现金流。缓解现金流的方法有两个：
一个是通过采用抵押贷款、融资等方法来增加资金量；但是这种方法仅适合有固定资产、负债率低的医院，对于小微医院来讲，即使没有负债，也很难从银行获得帮助。银行只会锦上添花，很难雪中送炭。如果通过民间借贷来增加资金量，就要凭个人魅力了。
另一个是通过剥离暂停边缘业务或缩减服务项目来降低成本。这种方法仅适合有一定规模的医院，因为小微医疗机构本来业务就单一。
以上的方法都是断臂求生的权宜之计，因为未来疫情还会影响多久，大家都是未知数。所以，必须要寻求更长久的方法来应对。那么当下民营医院如何缓解现金流带来的影响呢？
我的建议是做合伙人模式，抱团取暖、优势互补、共同发展。单打独斗的时代已经过去了，不懂的包容与合作就无法在未来的竞争中生存。
那么合伙人到底都可以合作谁呢？可以与医生集团、运营团队合作进行科室共建；可以与医疗集团、社会资本合作进行股份制改造；也可以整合区域医疗机构资源进行渠道布局。总之一句话，想方法联姻、联合、连心。
二、缺区域唯一性，失竞争力
我们在接受医院咨询前都会做一个医院调查。其中有一项便是医院的特色和优势是什么，但发现有不少医院都没有统一的答案。这说明医院没有明确、统一的市场定位，导致医院缺乏区域唯一性。
民营医院最忌多而不精、杂而不专。公立医院那么多患者量都开始做优势科室了，民营医院诊疗不专注、不深入，怎么能有市场竞争力呢？我认为，民营医院想有区域竞争力，必须先做减法，再做精进，先做唯一，再做第一！
三、缺管理，失重心
最近业内辩论非常热的一个话题就是公立医院院长能不能做好民营医院的院长。很多民营院长用现身说法来回应不能。为什么公立医院院长很难做好民营医院的院长呢？我今天用一个终极版本来说明。
公立医院先依靠政府背书的社会公信力获得患者信任，然后再做医疗服务；社会办医是先依靠诊疗服务解决患者信任，来赢得社会公信力。这是完全相反的两个路径。这就决定了公立院长擅长的是有患者基础的运营管理，而民营医院需要的是缺乏患者基础的营销管理。民营医院现阶段最缺的就是营销管理，营销解决患者信任，管理提高患者服务。
我认为，民营医院想要快速提升管理水平，一方面要增加学习培训投入，另一方面要嫁接专业团队。目前很多公立医院已经开始了管理团队职业化建设。
四、缺信任，失品牌
社会办医起步晚，但是发展迅猛，竞争激烈。所以在过去发展过程中有不规范、不合理，甚至是不道德的情况出现，这些都对社会办医的公信力产生了很大冲击。随着国家政策的不断完善，行业监管的不断深入，社会监督的不断加强，社会办医几经优胜劣汰走到了今天。虽然公众对社会办医的认知度有了明显提高，（尤其是疫情这几年），但民营医院在提高社会认可度方面仍然任重道远。
解决陌生人的信任很难，但通过已有的信任基础，来解决第三人的信任要容易得多。所以，民营医院要学会用好对医院有信任基础的人群来解决陌生人信任。
一方面要解决社会认可，另一方面品牌建设不容忽视。没有品牌建设，就没有传播焦点。信任是品牌建设的基础，只有好的信任才能有好的品牌。医院的品牌建设是一个长期持续性的工作。
我认为，民营医院要有品牌建设意识，它既是医院的聚焦意识，也是患者的服务保障。品牌建设会倒逼医院进行服务质量提升，而服务质量提升又提高患者认可，形成良性循环。
五、缺布局，失方向
三级诊疗模式的落地和医联体网格化的形成，都对社会办医产生或多或少的影响。过去开门办院，等患上门的方式很难在未来的竞争中占有优势。所以我认为，民营医院必须要走出去。那么，如何走出去呢？
第一是医护“走”出去。通过互联网医疗做好医护上门服务，通过家庭医生签约做好定向人群服务；
第二是技术“走”出去。通过与其他医院合作做好科室共建，通过技术培训做好技术输出，通过互联网医院做好患者诊疗；
民营医院想要在激烈的行业竞争和人口逐年下降的形势下破局突围，必须做好诊疗布局，规划好战略方向。走出去是为了更好地带回来，把患者信任带回来，把市场情况带回来，把医院品牌带回来。
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